兔步青云
没有图表就没有管理
最直观的的管理方式
5:46:38
2015/4/1
Remabulous
adventures of the remarkably fabulous.
31 March 2015
30 March 2015
ovwke5
pbtvvlny
PMC生产计划及物料控制
时·间·地·点：2014年11月27-28上海、12月06-07深圳、12月20-21上海
参·加·对·象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
学·习·费·用：3800元/2天/1人（含课程讲义、茶点等）
值·班·手·机：0512-6870.0716
153-06200-509 QQ：898090823
课程大纲>>
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
生産計划角色和定位———订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能———欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理
怎样建立/完善计划体系———一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程———APS系统
二级主生产计划制订和执行流程———
主生产计划链接体系———指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)———中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程———
ordermanagemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度———上海某医疗公司———
銷售計划流程———销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式———预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动
式(pull)生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析———
第二室銷售計划/生产计划控制流程———order
management-（包括项目计划）
銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径———讲师/学员点评某公司现场诊
断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析———order
management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析———MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析———order
management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析———MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析———MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法———Production
plan change
management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析--
Production
plan change
management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析———Production
plan change
management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order
delivery management
缩短产品周期流程———lead time
reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练———
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练———上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面———人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例———广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段———事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据———MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度———东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析———事中管理
协调沟通处理生产异常问题———八条改善措施（NCR goods management
）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析———生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室
物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead
time工作制度化流程———Real Lead time
monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程———Reorder point
management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal
Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer
Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道———lead
time
reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討———捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致
物料管理相辅相成十四流程———warehouse
management
3．1物料管理精髓三
个盲点和八大死穴――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1、建立配送时机/地点 2、完善配送中心数据
3、配送方案的制定 4、配送工具的合理配置 5、配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
存量管制———inventory
management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean
time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法———warehouse
management
施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO
/ROP
需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
13:36:42
2015/3/31
你的生产........
《PMC.生.产.计.划.及.物.料控.制》
【培训时间】2015年4月16-17日上海
04月18-19深圳
【培训对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 +
案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【培训费用】3800元/2天/1人，（含资料费、午餐、茶点）
【值班手机】
0512-68700716 （0）18015596796
【课程收益】
建立制定完善的生产与物控运作体系
提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划
达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制
协助公司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
提高备料准确率,
锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
完善降低物料损耗机制和停工待料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
缩短生产周期,提高企业竞争力
课程大纲
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
销售计划/生产计划/物料计划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德销售计划/生产计划/物料计划组织架构
生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度实例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程-
APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--
ordermanagemen/APS系统
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室销售计划/生产计划控制流程---
order management-（包括项目计划）
销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区销售预测计划制订和执行流程制度
艾默生各片区销售办事处销售预测计划制订和执行流程制度
提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
泰科电子销售预测计划编制六大步骤实例分析
滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析---
MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度实例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order
management
大金空调（日资公司）计划控制流程实例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
析实例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change
management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析-- Production
plan change management
飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change
management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time
reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室
物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead
time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point
management
扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/
CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道-- lead time
reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
伟创力（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析
格力空调采购物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技
中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
物料管理相辅相成十四流程--
warehouse management
3．1物料管理精髓三
个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防
处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点
2完善配送中心数据
3配送方案的制定
4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程实例分析存量管制-- inventory
management
在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean
time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse
management
施耐德电气ABC控制法实例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段实例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP
需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
27 March 2015
25 March 2015
1000's of Russian beauties are hoping to connect with you TODAY
Hello!
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way to the unlimited and most exciting experience of Russian Romance
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23 March 2015
上海汇企网络科技有限公司
如.何.成.为.卓.越.的.HRBP
【培训时间】 2015年03月26-27日 上海 04月09-10日
深圳
【培训对象】企业从业者HR，企业管理者。
【培训费用】3800元/二天，（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【值班手机】
0512-6870.0716 （0）180.1559.6796
课程简介
>
课程背景：
当今社会全球工作方式均在不断变化，人们高密度连接远程模式进行工作、企业全球化、组织越来越扁平化
、员工敬业度低落，人才市场飞速变化。技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务
模式方面，人们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员
工创造了最大的价值，他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求；员工流动方面，高技术企业
员工流动性加大，知识性员工内部分化加快；生活方式方面，人们的工作和生活更加具有个性化，如家庭网
络工作模式方兴未艾。所以崭新的人力资源运作模式诞生的时刻到了。本课程重点讲解作为人力资源管理者
，如何让人力资源更有效地支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴，转变到以业务为中心的工作理念，同时
正确认识新型的：人力资源的组织结构三支柱HRBP（业务伙伴）、HR
COM（领域专家）、HR
SSC（人事
共享服务中心），从而真正成为业务发展的战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、
变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
授课方式：
课前：
– 识别问题：问卷电话调研、收集你的问题
–
整理问题：问题分类、问题整理
– 放在课堂：融入课程、专题分享
课中：
–
讲授专业：专业讲授、提供方法、引出问题
– 情境演练：分组竞答、课堂互动、视频分享、情境模拟
–
解决问题：台下一对一辅导、解决实际问题
课后：
– 提供工具：提供解决方案、提供管理工具、把工具带回家
–
给出建议：给出指导建议、可持续使用的方法指导
– 跟踪成效：跟进成效、课后关联问题免费电话辅导
课程大纲
开篇：
1.
人力资源管理职责的演进
2. 人力资源组织结构的演变
模块一：HRBP的三大价值导向
1.
建立队伍
知识者和企业家是创造的主体
培训体系
选拔和配置体系
职业生涯规划
2. 形成管理机制
价值创造：建立机制
价值评价：任职资格
价值分配：竞争与公平
角色定位：人力资源部/业务部门
3. HRBP的角色定位
业务角色
专业角色
良好商业敏感度
善于整合资源驱动目标达成出色多任务，多角色平衡能力
模块二、如何成为卓越的HRBP
1.
从组织架构看HRBP
组织架构的演变
HRBP的工作汇报设置
2. 招聘与配置
发现应聘者专业特长与部门业务匹配度
人才招聘的四大维度
3.
绩效管理
绩效管理框架
绩效结果背后的真实信息反馈
4. 培训与开发管理
上接战略下接绩效
针对性培训内容建议、实践帮助
5.
薪酬管理
海氏职业评价
合理调薪的可能性
6.
劳动关系管理
了解员工工作状态中非主观因素、积极反馈
客观沟通员工问题，帮助部门了解及改善工作方式
模块三：HRBP的十大胜任特征
1.
熟悉本公司业务
格力的月度经营分析会
2.
具有经营者的良好心理状态
案例：高度决定视野
3.
具有扎实的人力资源管理知识
研讨：专业而霸气的HR
4.
管理咨询和沟通的技能
案例：企业和谐劳动关系
5.
了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求
见闻：华为的客户接待中心
6.
懂得如何进行人力资本管理
思考：中国联通的人力资本存量
7.
能够进行团队设计和培养
探讨：联想的梯队人才建设
8.
掌握基本的人力资源管理“技术”
分享：谷歌的“氧气项目”
9.
具有个人主动性
推荐：《自动自发》
10. 良好的个人信誉
个案：企业文化推行与落地
19 March 2015
17 March 2015
企业HR 怎么帮助企业其它部门
上海电器股份有限公司工业工程分公司供应站
如何成为卓越的HRBP
【培训时间】 2015年1月8-9日 上海 1月16-17日 深圳 1月23-24日
北京
【培训对象】企业从业者HR，企业管理者。
【培训费用】3800元/二天，（含课程讲义、午餐、茶点等）
【值班手机】0512-6870.0716
（0）180-1559-6796
课程简介
>
课程背景：
当今社会全球工作方式均在不断变化，人们高密度连接远程模式进行工作、企业全球化、组织越来越扁平化
、员工敬业度低落，人才市场飞速变化。技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务
模式方面，人们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员
工创造了最大的价值，他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求；员工流动方面，高技术企业
员工流动性加大，知识性员工内部分化加快；生活方式方面，人们的工作和生活更加具有个性化，如家庭网
络工作模式方兴未艾。所以崭新的人力资源运作模式诞生的时刻到了。本课程重点讲解作为人力资源管理者
，如何让人力资源更有效地支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴，转变到以业务为中心的工作理念，同时
正确认识新型的：人力资源的组织结构三支柱HRBP（业务伙伴）、HR
COM（领域专家）、HR
SSC（人事
共享服务中心），从而真正成为业务发展的战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、
变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
授课方式：
课前：
– 识别问题：问卷电话调研、收集你的问题
–
整理问题：问题分类、问题整理
– 放在课堂：融入课程、专题分享
课中：
–
讲授专业：专业讲授、提供方法、引出问题
– 情境演练：分组竞答、课堂互动、视频分享、情境模拟
–
解决问题：台下一对一辅导、解决实际问题
课后：
– 提供工具：提供解决方案、提供管理工具、把工具带回家
–
给出建议：给出指导建议、可持续使用的方法指导
– 跟踪成效：跟进成效、课后关联问题免费电话辅导
课程大纲
开篇：
1.
人力资源管理职责的演进
2. 人力资源组织结构的演变
模块一：HRBP的三大价值导向
1. 建立队伍
²
知识者和企业家是创造的主体
² 培训体系
² 选拔和配置体系
²
职业生涯规划
2. 形成管理机制
²
价值创造：建立机制
² 价值评价：任职资格
² 价值分配：竞争与公平
²
角色定位：人力资源部/业务部门
3. HRBP的角色定位
²
业务角色
² 专业角色
² 良好商业敏感度
² 善于整合资源驱动目标达成出色多任务，多角色平衡能力
模块二、如何成为卓越的HRBP
1. 从组织架构看HRBP
²
组织架构的演变
² HRBP的工作汇报设置
2.
招聘与配置
² 发现应聘者专业特长与部门业务匹配度
²
人才招聘的四大维度
3. 绩效管理
² 绩效管理框架
²
绩效结果背后的真实信息反馈
4. 培训与开发管理
²
上接战略下接绩效
² 针对性培训内容建议、实践帮助
5.
薪酬管理
² 海氏职业评价
² 合理调薪的可能性
6.
劳动关系管理
² 了解员工工作状态中非主观因素、积极反馈
² 客观沟通员工问题，帮助部门了解及改善工作方式
模块三：HRBP的十大胜任特征
1. 熟悉本公司业务
²
格力的月度经营分析会
2. 具有经营者的良好心理状态
²
案例：高度决定视野
3. 具有扎实的人力资源管理知识
²
研讨：专业而霸气的HR
4. 管理咨询和沟通的技能
²
案例：企业和谐劳动关系
5. 了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求
²
见闻：华为的客户接待中心
6. 懂得如何进行人力资本管理
²
思考：中国联通的人力资本存量
7. 能够进行团队设计和培养
²
探讨：联想的梯队人才建设
8. 掌握基本的人力资源管理“技术”
²
分享：谷歌的“氧气项目”
9. 具有个人主动性
²
推荐：《自动自发》
10. 良好的个人信誉
² 个案：企业文化推行与落地
欧烁国际贸易（上海）有限公司
销.售.主.管.2.天.强.化.训.练.营.
【时间地点】 2015年3月21-22深圳、3月28-29上海、4月18-19北京、5月23-24深圳、5月30-31上海
【参加对象】
将被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、销售总监、总经理
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800元2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
【垂询热线】 0512-6870.0652
（0）180-1559-6353
课程背景：
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后
，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度
过，很少有时间去提升自己的管理技能。《销售主管2天强化训练营》，让销售主管在2天内进行强化训练，
学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1.
作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 销售主管当然应该有自己的销售任务吗？
3.
如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
4. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
5.
试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
6. 有人说“教会徒弟，饿死师傅”，怎么办？还要去辅导业务员吗？
7. 销售业绩该如何抓?
销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9.
有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10.
业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！
课程大纲：
第一部分、销售主管的工作与角色定位
一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2.
销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？
3. 销售主管的工作重点在哪里？
二、销售管理的几个注意点
1.
管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3.
防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2.
与下属的关系定位
——主管与下属能否成为真正的朋友？
——对下属该严厉还是宽容？
第二部分、销售团队的组建
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？
2.
面试销售人员要注意的问题
3. 试用期如何判断？ 试用期要考察销售人员的2大点
二、销售人员的培育
1.
销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4.
指导下属时要注意的几个问题
——你说了他一定懂吗？
——他懂了一定做吗？
5.
辅导销售人员的5种主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2.
如何留住优秀人才？
第三部分、销售人员管理与销售业绩管理
一、我们的工作重点应放在哪些人身上？
1.
销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？
2. 销售人员的3大分类
3.
销售人员分类管理原则
二、销售业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
2.
抓业绩，要从三点入手
三、销售人员日常工作管理
1. 销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？
2.
销售人员日常工作管理三招。
——不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2.
销售人员的业绩指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
——如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化
2.
关键业绩指标—KPI介绍
——考核销售人员的几个关键业绩指标
3.
运用关键业绩指标的几个注意点
第四部分，销售人员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1.
马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1.
我两手空空，拿什么激励下属？
——几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
——业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？ 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、销售人员的惩罚
1.
有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？
2. 如何批评下属？批评下属的标准动作
第五部分、销售主管的自我提升
1.
我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？
2.
如何提升自己的管理技能？
——提高管理技能的3个途径
——管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
——管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3.
销售主管要当心的陷阱
——案例分析：身经百战的她为什么失败?
——如何破解陷阱？
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